第三单元 哈佛经理的能力
第三章 哈佛经理的战略决策的能力
企业经营战略的概念及其产生
经营战略的概念
战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军”。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。大多数组织为实现自己的目标和使命，可以有若干种选择，战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行统盘地谋划。20世纪60年代以前，在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动，但所使用的概念不是经营战略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。直到20世纪60年代，经营战略才以一种具有科学性的概念，开始在企业管理学中使用。
关于经营战略的含义，安索夫认为主要守心企业外部胜于企业内部，特别守系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。美国的彼特·F·德鲁克认为经营战略回答两个问题：我们的企业是什么?它应该是什么。总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
还有人认为经营战略是用来指导企业行为的一系列规则。并认为这种规则有四类：
(1)企业现在和将来经营成效的测量标准，即战略要达到的目标。
(2)发展企业同其外部环境关系的规则。包括企业将开发什么样的产品和技术，产品在何处销售、销售给谁，企业怎样获得胜过竞争者的优势等。
(3)在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。
(4)企业用于指导其日常经营活动的规则。称为作业政策。
根据人们对经营战略的认识，我们把经营战略定义为：经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划(计划)的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
在这里需要强调说明，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业，生存在激烈变化、严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)目前的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。
要变革企业，就要正确地回答以下四方面的问题：
(1)应该变革什么?
(2)应该向什么方向变革?
(3)应该变革到什么程度?
(4)怎样实现这些变革?
这就是经营战略所要解决的本质问题。
总之，企业在变化激烈、挑战频生的环境中，必须探索未来的动向，寻求未来事业的机会，变革企业现在的经营结构，选择通向未来的经营途径。
□ 经营战略的特点
(1)全局性。企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
(2)长远性。企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的统盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。
(3)抗争性。企业经营战略守于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。
(4)纲领性。企业战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向和重点、前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。
经营战略的上述四种特性，决定了经营战略决策的特点。
(1)其决策的对象是复杂的，很难把握住它的结构，并且是没有先例的，对其处理上也没有经验可循。
(2)其面对的问题常常是突发性的、难以预料的。所依靠的是来自外部的关于未来如何变化的很少的情报。
(3)其决策的性质直接涉及到企业的前途。进行这种决策不仅要有长时间的准备，而且其效果所持续的时间也长，风险也大。
(4)评价困难，难以标准化。
二、战略管理过程
战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体可分解为两个阶段：战略规划和战略实施。战略规划是指下列诸方面的决策：
(1)规定组织的使命；
(2)制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针；
(3)建立实现组织使命的长期目标和短期目标；
(4)决定用以实现组织目标的战略。
战略实施是指下列诸方面的决策：
(1)建立实现战略的组织结构；
(2)确保实现战略所必要的活动能有效地进行；
(3)监控战略在实现组织目标过程中的有效性。
□ 规定组织的使命
一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小T.J.华森(Thomas J. Watson，Jr.)论述了组织哲学的重要性，他说：
“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。
其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。
最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学：
(1)尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我毛司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。
(2)我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。
(3)我们认为，一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。
有趣的是，在华森表述这3条基本信念的20年后，该公司董事长F.卡里(Frank Cary)说：“我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。” 所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。例如，假定铁路公司过去就明确其宗旨是在运输业中建立稳定的地位(而不是严格限制在铁路运输业上)，它们就不会处于今天面临的经济形势。事实上，南方铁路公司(Southern Railway Company)确定的宗旨即是运输服务，目前已拥有铁路行业中最高的股金收益。该公司通过谨慎地收买其他铁路的业务，以及维护其为顾客提供适用的运输服务，达到了现在的地位。
R.汤塞德(Robert Townsend)把艾维斯汽车租赁公司(Avis Rent-A-Car)的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。”注意，这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行社业务的考虑。
当J.D.洛克菲勒(John D.Rockefeller)想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。当然，洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行为，促成了1890年谢尔曼反托拉斯法的建立。
规定组织的宗旨是看它与顾客的关系，在这方面，P.德鲁克(Peter Drucker)曾有论述：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。
因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，需要回答下列问题：
1.谁仕客
(1)顾客分布于何处?
(2)顾客为何来购买?
(3)如何去接近顾客?
2.顾客购买什么
3.顾客的价值观是什么(即顾客购买商品时他或她期望得到什么)
在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题：
(1)市场发展趋势及市场潜力如何?
(2)随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生什么样的变化?
(3)何种革新将改变顾客的购买习惯?
(4)目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足?
在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组织的经营业务是否适当?是否应改变其经营业务?
□ 制定方针
方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。例如，小T.J.华森在说明了国际商用机器公司的哲学以后，对该公司的一个方针作了如下概括：
“开放方针——公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人(包括最高管理层的成员)讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。”
方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。
方针的制定受到若干因素的影响。一个重要的因素是联邦、州和地方政府。政府的法规在许多方面制约着组织的行动，诸如竞争(反托拉斯和垄断)、产品标准(安全性和质量)、定价(效用)、雇人方式(公民权)、工作条件(职业安全与健康管理)、工资(最低工资)、会计实务(所得税规章)以及股票保险(证券交易委员会)。为了引导雇员们遵循所有这些法规，组织应制定其方针。
竞争对手的方针也影响组织的方针，在诸如雇员工资、福利及工作条件等人事方针上更是如此。
在制定方针时，需要考虑的一个极为重要的问题是，方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。最常见的情况是，方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境状况和组织目标的变化会导致组织方针的重新评价，以确定它们是否仍然适用或应加以改变。
长期目标和短期目标
长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。
组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织的目标差异较大，但一般不外乎如下几类：①盈利能力；②为顾客、委托人或其他对象的服务；③雇员的需要和福利；④社会责任。
大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下项目。
(1)盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。例如：
①4年内使税后投资收益率增加到15%。
②3年内使利润增加到1500万美元。
(2)市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。例如：
①3年内使销售总额中的民用品销售额增加到85%，军用品销售额减少到15%。
②4年内使Ｘ产品的销售量增加到50万单位。
(3)生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。例如：3年内使每个工人的日产量(每天按8小时计)提高10%。
(4)产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。例如：两年内淘汰利润率最低的产品。
(5)财力资源。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。例如：
①5年内使流动资本增加到1000万美元。
②3年内使长期负债减少到800万美元。
(6)物质设施。用工作面积、固定费用或生产量来表示。例如：
①3年中把储存能力增加到1500万单位。
②3年内把西海岸工厂的生产能力降低20%。
(7)研究与创新。用花费的货币量或完成的项目表示。例如：5年内以不超过300万美元的费用，开发一种中价的发动机。
(8)组织结构与活动。用将实行的变革或将承担的项目来表示。例如：3年内建立一种分权制的组织结构。
(9)人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将实施的培训计划数来表示。例如：
①3年内使缺勤率降低到8%。
②4年之内以每人不超过400美元的费用对300个工长实行40小时的培训计划。
(10)顾客服务。用交货期或顾客不满程度来表示。例如：3年内使顾客的抱怨减少40%。 (11)社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助表示。例如：3年内我们对联合行业的资助增加30%。
一个组织不会在所有这些方面都定有自己的目标。宗教团体和其他非赢利性组织的目标显然与私营企业组织不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期目标。
长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚、简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有重要部门，而不要局限在某一领域。不同领域的目标可以相互制约，但它们应协调一致。最后，
目标应是动态的，可以随情况的改变而调整。
短期目标是执行性目标，其时限常在1年以内，受理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标，以实现长期目标。
组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系就能确保所有目标的一致性(即相互不矛盾)。
一些短期目标的例子如下：
(1)下一年使利润增长5%。
(2)本年第三季度在德克萨斯州的达拉斯城开设办事处。
(3)本年内使我们教会成员增加10%。
(4)下一年开设10个新的零售商店。
长期目标和短期目标所起的作用都是指明组织实现其使命的方向。
表3.3.1〓战略管理中常用的几个概念
长期目标： 规定着组织执行其使命时所预期的成果，通常超出该组织一个现行的会计年度。短期目标： 是执行性目标，其时限常在1年以内，受理人员用来实现长期目标的。
战略管理： 涉及到对有关组织未来方向作出决策和决策的实施。它包括两个方面：战略
规划与战略实施。
战略规划： 与下述决策有关：规定组织的使命、制定方针、建立目标和拟定达到组织目标的战略。
战略实施： 与下述决策有关：确定实现战略的组织结构、人员配备、领导和激励、监控战在实现组织目标中的有效性。
组织使命： 包括说明组织的哲学和宗旨。
组织哲学： 为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。
组织宗旨： 决定组织现在的或打算进行的活动，以及组织现在的或预期的类型。
战略： 说明组织打算如何去实现自己的目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最选定的将要实行的方案。
方针： 是指导组织行动的总则，它概括了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。
三、竞争战略
竞争是企业成败的核心所在。竞争决定了一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动，例如，革新、具有凝聚力的文化或有条不紊的实施过程等等是否恰如其份。竞争战略就是在一个行业里(即竞争产生的基本角斗场上)寻求一个有利竞争地位。竞争战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以久的地位。
竞争战略的选择由两个中心问题构成。首先是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。竞争战略的第二个中心问题是在一个行业内决定相对竞争地位的因素。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业比其它企业更有利可图。
这两个问题中任何一个都尚不足以指导对竞争战略的选择。在有非常吸引力的行业里，一个企业如果选择了不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润。与此相反，一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，而且即便努力改善其地位也无济于事。这两个问题都不是静止不变的，行业吸引力和竞争地位都在变化着。随着时间的推移，行业的吸引力会增加或减少，而竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争的变动而突然告终。
行业吸引力和竞争地位两者都是可以由企业来加以改变的，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些因素，而竞争战略却有相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。同时，一个企业也可以通过对其战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是对环境做出的反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境。
竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。竞争优势有两种基本类型，即成本领先和别具一格。
四、关键性问题分析
□ 学会正确地提出问题
战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。
举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班加点要解决哪些问题?将可能有如下的许多回答：
(1)在规定的工作时间内努力地工作；
(2)缩短午饭时间和喝咖啡休息时间。
一些邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。
现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根本上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足?
这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。 但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗?这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法将或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加班加点的症结不胜作性质，而胜作量的问题。因此，解决问题的关键就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。
如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，最后的答案也会是一样的。在任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能导致讨论趋于问题的焦点，比较容易得到明确的结论。
强调正确地提出问题，无疑是很重要的。正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受过启发要提出正确问题的人，将不会提出一些含糊不清的建议。他们中会产生具体的实质性的意见。
由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果关键性的问题未被确定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发挥。因此，充分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解决问题的办法是至关重要的。在最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。
□ 问题的抽象过程
抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详细列出公司与竞争对手相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同点归纳成几个要点。
第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问一下这一类提出了什么关键性问题。在寻找解决问题的办法之前，务必弄清问题产生的根源。这样，抽象过程能使我们看清关键问题并避免过分强调某一因素的重要性。
一旦抽象过程结束，我们必须确定下一步能找到解决问题办法的正确方法。当解决问题的办法原则上确定后，留待完成的任务就是如何拟订详细的行动计划。不管解决问题的办法是多么完美，到付诸实施以前，它是一点用处也没有的。许多公司的经理总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的必要程序，跳过中间步骤，直接进行管理的改进计划和具体活动的组织。实际上，即便是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象计划变为行动。
□ 关键问题图的运用
关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来说是熟悉的。它的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又互相补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行这样的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用这种方法，即使原来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。这里的诀窍是，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也必须是可以确定和量度的。
例如，某一个公司的产品A由于成本上升，竞争力急剧下降。成本必须降低，但怎么降?公司环境和产品A的历史发展情况和变化将决定如何来回答这一问题。
战略家决不会不分析客观因素，就简单地凭经验和直觉轻率地得到解决方法，他们会拿出一张白纸，画一张关键问题图。其推理过程如下：
当产品A的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。如果产品A是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准过高了。但这并不一定表明我们应立刻改变产品设计。在改变之前，我们必须研究顾客的基本需要和爱好，然后估计在竞争中愿意放弃多少市场份额，以及如果按产品A的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利润产生什么影响。
如果我们确信产品A在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更多的利润，那么下一个工作重点应该放在扩大销售领域上。例如，可以发动一场较大规模的广告运动，使一部分合适的顾客信服产品A，以它的高价格代表它的高质量。(富豪、保时捷和奔驰汽车就是用这种方法成功地把它们“高出的”生产成本转嫁给了顾客。)
但是，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品A的高成本转移给顾客，那么在这种情况下，最好的办法是运用价值分析法和价值工程法。目前，这两种方法是每个日本制造商用于日常控制企业经营活动的主要手段之一。使用这两种方法的目的是从价格的角度，考察和分析购进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。对购进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种特殊产品的设计和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来说是否合理为价值分析法。同样，对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。
现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比价经过充分权衡以后，得出的结论是产品A停留在目前的设计基础上不可能获利。在这种情况下，价值分析法和价值工程法可以帮助我们形成能使产品A在市场上有竞争力的必要条件。
请记住，市场是由产品A和它的竞争对手组成的。任何产品都不是在沙漠中或月球上出售；产品价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决定的。如果市场上所有的制造商都生产同样高质量的产品，其销售价格也都较低(也就是边际利润较少)，那该怎么办?在这种情况下，如果公司为了降低成本，修改产品A的设计，将会遭受惨重损失。比如，即使在技术上已被证实利用塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤出市场，原因仕客已经偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。
然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。设计人员不可能躲在象牙塔里在不了解市场发生的情况下虚构节省费用的设计方案。在我所描绘的情况中，提高竞争活力的最好办法是找一种最有竞争力的与产品A同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方面仔细地加以比较：如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。这可以使公司发现产品A的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。这样，通过运用价值工程法，我们就可以将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而并不影响产品A的市场竞争力。
同时，我们的调查也可能表明，虽然产品A的成本已驶高了，但竞争者的产品所用的材料质量还要高，所用的装饰还要好。在这种情况下，我们可能需要改进产品A的材料规格或设计，并接受较高的成本。
每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着手进行。市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展分析。市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是不会像他们那样幸运的。如果这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。
正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。如果这种战略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。真正的战略家不依赖它们，而是依赖较可靠的成功诀窍。
五、关键因素分析
当资金、人力和时间像今天这样的珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。如果你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确的组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。
确定成功的关键因素并不总是很容易的。战略家在处理过程中基本上有两种方法。①尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；②找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的区别。
□ 剖析市场
公司将市场分解成几个主要的区隔，作为集中分配主要资源的第一步。公司的产品由
上到下地排列在左边的纵轴上。要注意的是，该公司不是将所有产品都看作同样的产品，而
是把它们按大小进行分类。
排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨认出那一个区隔具有战略上的重要性。下一步是为关键的市场区隔制定产品——市场战略，并规定实施区隔战略的职责。在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每个区隔进行经济论证，也就是计算所建议的战略的资源需要，再把所需要的全部资源加在一起，最后根据公司可以利用的全部资源，修整重点区隔。
□ 找出成功者和失败者之间的差别
确认成功关键的另一可能比较创新的办法是找出成功者和失败者之间的差别，以及为什么。以日本铲车工业为例，从顾客的区隔构成来看，它与卡车工业完全不同。占全部卡车销售额的百分之七十的顾客集中在三个工业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客购买的铲车不超过全部铲车销售额的百分之三十。
现在假设，有一个制造卡车而且销路很好的公司，试图在销售铲车方面也获得成功。将发生什么呢?仅仅访问卡车三大主要顾客的公司推销员将发现卡车的顾客很少需要铲车。他们还往往会忽视另外百分之七十的市场，因而能销出去的铲车将非常少。另一方面，如果一个拥有铲车销售网络的公司也用同样的方式去销售卡车则也不会成功。尽管他的销售网可能覆盖整个卡车市场，但却没有足够的力量重视三大主要顾客工业部门去赢得占统治地位的销售份额。如果发现一个销售额很大的铲车公司采用一个完全以销售铲车为目的的销售网络，我们不应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可能成功。没有认识这一基本事实的公司会处于可能被知道这一成功关键的竞争对手所击败的危险境地。事实上，一个公司在认识这点后，应马上转向建立专门销售铲车的网络，争取挽救自己。
当然，不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、不同的销售渠道等等。不同的产业部门在盈利和获得市场份额方面的成功关键因素落在从原材料资源到顾客服务的不同的功能活动线上。例如，原料资源是铀工业的关键，因为低质矿需要很复杂的高成本的加工。由于铀的市场价格在不同的生产者之间没有什么变化，因此，选择铀的资源是最基本的，它决定每个生产者的利润。
相反，在纯碱工业部门，生产技术守键因素。因为获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益要比半渗透膜法高两倍以上。采用后一种方法的公司，无论作多大努力来减少额外成本，也不可能在利润竞争上获胜。因此，当纯碱生产厂选用半渗透膜技术时，等于已经承认在利润上败于竞争对手。
当然，也有例外，有时，国家政府的规定可能改变上述基本情况。例如，为了减少汞的污染，政府对经济上缺乏吸引力的技术给予优惠。
有关成功的关键因素的另一个有趣的例子是电梯行业。至少在日本，没有一个人有足够的耐心愿意在发生故障的电梯里等几个小时。因此，一旦有个公司决定进入这个行业，就自然有义务建立和维持一个费用昂贵的服务网络。可以说，这是一种固定的进入市场费用。服务成本是决定任何一个电梯公司利润率的关键因素。
□ 仅确定成功的关键因素还不够
当战略家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要对从原料到产品售后服务的经营系统的全过程进行仔细的检查。
在经营人员心中所有这些因素一般都是错综复杂地搅合在一起的，因此经营的每个阶段都并不是那么清楚。理清整个经营的模式是战略家的首要任务。
但这并不等于说，总体战略必须包括公司运行的每一阶段，从原材料到服务，都面面俱到。试图在管理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使各种管理资源都过度紧张。幸运的是，实际上控制一、二个关键阶段一般就足够建立起竞争优势的地位。
有趣的是，通向成功的最有效的捷径看来是较早地把主要资源集中到一个具有战略影响的功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、有竞争力的。然后，利用这种较早的第一流的地位所产生的利润加强其它功能，使它们也领先于别的企业。当今所有产业部门的主导企业，毫无例外，都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。
相反，许多落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功的对手表面上有些相似，但由于他们或者没有完善已经找到的成功的关键因素所依存的功能，或者虽然认识到了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性，最后终于被其它对手所击败。
如果仅仅知道成功的关键在那儿，不作有效的努力，预期的结果是不会自动出现的。战略家必须有勇气去赌博、去冒险。这种赌博——即战略决策犹如一个窄门，如果某个公司想在竞争领域、特别是在正面竞争中赢得优势，必须通过这个窄门。
如果你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作出有效的和持续的努力可能是能使你和竞争对手不同的唯一因素。丰田公司持续地在他的组织中根除浪费，日立公司在全公司范围内改善管理，这些都是在每一个企业经营领域中做得比其它企业好得多的典范。
